岁末年初，对于一名普通员工来说，最大的期盼是年终奖和过年，思考的更多是今年对自己的交代。

　　周而复始，对于企业boss和企业高层管理者来说，进入了每年最关键也是最为忙碌的时间，承载的不仅仅是对自己的一个交代，更重要的承载着社会的责任、企业的使命、股东的利益和员工的未来。

　　总结与规划，战略与战术，会议与风暴，成为每年年底的关键词。今天想聊的话题，是作为公司的一名中高层管理者，尤其对教育培训行业从业者适用，如何回首2022年做一份出彩的市场运营规划，以我所在行业为例，仅代表个人方法论。

　　一、做运营规划的五个理清

　　（一）理清时代的发展趋势

　　时代在发展，一切都在变化和创新。我们经常会说顺势而为，说的就是我们做事业，方向、方法和方式要符合当下的趋势。总结2022年，智能化、大数据、共享经济、电商模式、在线教育、众筹等成为主要的关键词，从各种图书、社交平台的经验之谈、人物故事、尖锐话题等可以很明显的能把握住这个时代的发展趋势。

　　那请问：这跟我们做运营规划有什么关系呢?

　　趋势，一般属于外部大环境范畴，由领先的企业发起的一个理念，一种倡导，一种做法，我们在做运营规划，不是一味的去迎合趋势去模仿、复制，而是需要自己的行业特性、企业现状来思考，需不需要，适不适合，如何应用于企业经营来提高运营效率、业绩产能。

　　（二）理清行业的发展趋势

　　以教育培训行业为例，移动互联网时代我们这个行业的发展趋势是什么?颠覆、O2O、在线教育、双师课堂等众说纷纭，我们做2022年运营规划，如何结合行业内出现的这些趋势进行规划呢?我的观点是：

　　首先，任何行业做的好的不一定适合本企业，需要分情况而论。你听说过移动互联网来了，改变了游泳培训了吗?改变的健身培训了吗?改变了公务员面试培训了吗?很难，因为技能类培训无法通过互联网来进行体验;这时，在线，只是引流、品牌展示、粉丝互动的工具而已，我们做规划需要做好的是如何借助在线的力量为企业经营发力而已。

　　其次，教育终归要回归教育的本质。教书育人，就是能真正帮助我们的学员成长，如我们华图教育“好老师、好课程、好学生”，只有保障我们的授课老师是行业最好的，我们的课程是最能帮助学生提高的综合素质的，才能确保我们培养出来的是好学生。定住了这个立脚点，在线、双师、O2O只是教学形式改变了、多元化了而已。

　　（三）理清竞争格局与竞争策略

　　任何企业做来年的运营规划，竞争是绕不过去的思考点。市场是开放，我们的目标客户散落在社会的各个角落，看谁能抓住并能成功实现连接而已。我们做运营规划前，需要回答清楚的几个问题：

　　①我们的竞争对手有哪些?主要竞争对手是谁?

　　②我们是处于领先位置还是落后的位置?

　　③我们有哪些竞争优势?有哪些竞争劣势?

　　④竞争对手的打法有哪些?影响有多大?来年我如何应对?

　　⑤2022年，市场运营板块如何策划领先于对手的动作?

　　正所谓，知自知彼，百战不殆!

　　（四）理清公司发展现状与核心资源梳理

　　公司目前的营收规模如何?各项目营收占比多少是否合理?市场占有如何?平台/门面有多少?各渠道粉丝数有多少?年度客户满意度怎么样?学生通过率怎么样?我们的核心产品有哪些占比如何?我们有哪些核心的资源?等等。

　　我们在做运营规划之前，需要明白，我们现在怎么样，有什么?我的建议是基于数据的分析，用数据说话，我们在定来年业绩增长、通过率提高等指标的时候，是有据可依的，科学的、可实现的，而不是拍脑袋的。

　　（五）理清2022年的发展战略并善于转化为战术

　　俗话说，战略不清，累死三军。讲的就是，我们在启动2022年公司这艘大船前要定好的调子，企业如何把握趋势、企业要往哪个方向走、企业这一年要做多远多宽、企业如何面对竞争、企业要落地战略需要的组织配套/制度流程/人才跟进/考核激励等。定方向、定基调、定配套才是战略，而很多企业在每年做战略会的时候容易开始战术会，都在讨论某某某事情怎么做，完全反了。

　　定完了战略，我们作为企业运营板块的高级管理干部才能去思考运营方面的战略如何落地的问题，把每一条战略，都细分成一件一件要落地的事情，抓住一切场合，不断的去重复、动员，深入每一个员工的心里。

　　二、做运营规划的六大核心内容

　　(一)定经营目标

　　没有目标的经营是没有竞争力的。我们做运营规划首要规划的是经营目标，我们2022年要达到一个什么样的高度，常见适合市场运营板块的经营指标有：

　　第一、业绩额与业绩增长率;

　　第二、市场运营费用额与市场费用占比;

　　第三、消费人次及人次消费金额

　　第四、平台用户数及增长率、活跃率与增长率

　　第五、竞争对比、市场占有等

　　我的建议是，市场运营作为业绩创收、打仗的部门，经营目标越简单、越少、越明确越好，尽可能量化，市场部门不建议设立利润、学习成长、满意度等经营指标，没有多大价值。

　　（二）做目标分解

　　定好了经营目标，作为市场运营一把手只是领到了任务而已，基于目标我们需要进行科学的分解，将指标和一线的干部、员工挂钩形成关联，集合一切可能的力量为业绩目标完成服务。有哪些维度进行分解呢?

　　首先，按项目/产品线进行划分;我有几个项目/产品，各占比多少?

　　其次，按区域进行划分;我有几个市场区域，每个区域承担多少?

　　再次，按责任部门/干部进行划分;有多少阵地、多少兵来分解?

　　最后，按时间轴进行划分，这是最常见和基本分解维度，一般情况下，时间分解是和上述三个指标一起使用的。

　　基于目标分解，考的就是管理者的管理水平和技术，在运营规划中，分解的越科学、越明确，目标实现的可能性就越高。

　　（三）制定经营目标完成方法（以业绩为例）

　　以教育培训行业为例，从哪些维度来思考业绩的完成方法呢?

　　我的方法论是：

　　业绩=消费人次*人均消费*口碑指数

　　逻辑是这样的：任何经营目标都需要拆分到不同的项目、不同的区域、不同的部门、不同的时间上，同理，所有业绩收入是通过一个一个产品连接客户，通过交换产生价值的过程。通俗的说，是我们有多少产品?多少人消费?人均消费多少?客户体验如何?满意度和口碑怎么样?

　　消费人次：单产品人次、二次消费率、续班率等，是常见的细分手段;

　　人均消费：高端产品单价、核心产品单价、走量产品占比等;

　　口碑指数：通过率、服务满意度、配套环境等，都能影响口碑;一定程度上来说，企业的口碑指数越高，消费人次增加、人均消费提价就会越容易，反之就是越困难。“酒香不怕巷子深”、“好事不出门，坏事传千里”，都在阐述口碑的重要性。

　　（四）做组织配套

　　经营目标的完成，从连接层面，是落地到一个一个产品上;从落地层面，是需要一个合适的组织来完成的。七分执行，三分规划，再远大的战略目标、再明确的战术打法，没有组织配套到位，也是没有用的。

　　做运营规划的组织配套，不是简单的组织架构、人员分工，而是一个有序的体系：

　　第一、需要一个组织模型，包括架构、流程、部门职能、人员编制等;

　　第二、需要一个靠谱的带头人和几个核心干部;

　　第三、需要一份明确的考核书和有诱惑力的激励制度;

　　第四、需要一套资源配置、培训跟进等辅助体系。

　　（五）做营销投入

　　为了达成经营目标，除了组织配套，营销投入规划也是很讲究的。为了深刻，我用反问句来梳理：

　　我需不需要广告投入?哪种形式什么时间如何投放预算多少?

　　我需不需要渠道铺设?是直营门店还是代理开展?

　　我需不需要做公关工作?公关的方向、人群、方式及预算多少?

　　我需不需要做年度统一宣传品?如需要，什么内容?什么形式?

　　我需不需要.......

　　基本方法论是：先定年度营销费用基调、金额，然后再做投入分配。

　　（六）做展望动员

　　运营规划做得好不好，有几个要素：1.规划是否符合公司发展?2.规划是否全面、系统、次重点分明?;2.规划是否能有效的执行下去?最后一个尤为关键，你是否能调动一切的资源环绕着规划来落地到位。

　　年度的展望与动员工作，在运营规划中是非常重要的，我们既需要仪式感，更需要使命感。如何能让所有的干部、员工理解和认同你的规划方案，就需要我们创造场合去演说、宣贯和动员。

　　三、做运营规划要善用数据和工具

　　科学的做运营规划，我们必须善用数据和工具，包括外界的经济数据、政策数据、消费者行为数据等，内部历年的营收数据、人均数据、产品数据、渠道数据等，通过数据分析工具找到问题和机会，找点打点。

　　举例：列举两种小表，通过表来引发大家的思考。

　　年度总结表格

　　年度规划表格

　　四、结语

　　规划和执行是孪生兄弟，没有执行，就没有未来。