日益高涨的渠道成本和同质化的产品，削弱了企业在终端市场的竞争力，因此构建强有力的扁平化渠道，提供多种类型的渠道体验或可成为企业升级转型的新方向。

　　文/詹颖，IBM商业价值研究院高级顾问;甘绮翠，IBM商业价值研究院院长

　　渠道转型是企业最为复杂的转型之一，需要面对来自多方面的挑战。包括中国复杂的市场环境，多层级的分销体系，供应链效率不高，地区分销商规模小而分散，以及渠道间的冲突难以解决。

　　渠道转型的目标就是从原来单一的多层级的渠道体系转型成为扁平的多渠道的模式，建立一个低成本，高效率，高利润的渠道网络。它既能使企业通过适当的渠道最大限度地接触到目标消费者，又能将不同渠道间的冲突降到最低，使渠道组合形成合力而不是相互掣肘。

　　战略转型的三个关键

　　在产品和服务都趋于同质化的大众消费市场，通过打造强有力的渠道，建立起以渠道为主要差异化优势的全新业务模式是众多企业更为可行的选择。例如，美国饮料巨头可口可乐就是以其无与伦比的强大的渠道网络确立了其饮料霸主的地位。

　　在这里，我们首先要关注渠道转型的三个关键领域：渠道结构，渠道伙伴关系和渠道成本，以此来进行战略规划。

　　首先，梳理渠道结构

　　在做优化之前，制造商必须综合考虑多种因素，问自己几个问题：公司战略和业务目标是什么?消费群体有何特征?产品特性和产品组合是否与渠道相适应?渠道伙伴能力如何?成本如何控制?现金流和财务风险?渠道对品牌形象有何影响?价格和促销体系怎样，如何保证不同渠道在价格和促销方面不产生冲突等。

　　对上述问题进行思考后，对现有渠道进行优化，需要进行系统全面的分析，具体来说可以通过下面五个步骤进行分析。

　　步骤一，找出渠道结构的问题。这要考虑，现有渠道是链条过长，层级过多，还是经销商覆盖区域和权责不明确，受利益驱使造成窜货和乱价现象?

　　步骤二，明确渠道结构优化的目的。也就是说，希望通过优化渠道结构达到什么样的理想状态，是想理清渠道线条以减少渠道间因规划不明确产生的潜在冲突，还是想拓展新兴渠道接触目标消费者，降低渠道分销成本，提高供应链可视性和效率?

　　步骤三，清晰影响达成渠道结构优化目的的因素有哪些。经销商权责不明还是现有经销商不具备拓展新市场的某些关键能力?

　　步骤四，设计其他备选渠道优化方案。针对影响渠道优化结果的关键因素，设计几种可供备选的方案。方案包括渠道层级、经销商数量、覆盖、渠道组合的种类、比例分配等。

　　步骤五，分析渠道优化的成本和收益。针对每个渠道和每种渠道组合的优化成本和收益进行分析，综合比较后确定成本和收益的最优化方案。

　　中国不同级别城市的市场成熟度很不同。因此，各种渠道在不同市场的优先级也是不同的。在考虑渠道结构时，制造商需要针对不同市场的特点推出不同的渠道战略。比如，在成熟市场，与经销商合作的重点是减少数量和层级，与有实力的经销商结成战略伙伴。而在新兴市场，制造商的重点将放在甄选合适的经销商，并帮助地区经销商提升销售能力。如果在成熟市场，制造商可以与现代零售连锁全面合作，实现直供;而在新兴市场，制造商只能有选择地在特定地区，与领先的零售商进行直供试点。

　　在中国，制造企业经常面临很多问题：经销商数目庞大，能力参差不齐，无法找到合适的经销商，缺乏信息共享，没有有效的业务管理流程和技术平台;对价格缺乏控制等。

　　其次，管理渠道伙伴

　　因此，通过系统的方式与渠道伙伴清晰定义业务流程、权力和义务、甄选条件、价格和促销体系、奖惩办法以及考核指标就是非常必要的。此举可以使渠道伙伴明确权责，减少违规和可操纵的空间。

　　所以，帮助经销商提升管理和销售能力就显得十分必要。与制造商直接合作的零售商一般自身的管理水平比较成熟，能直接面对最终消费者，因此，协作重点就应该放在如何共同实现生意增长，如进行品类管理合作。

　　另外，无论是与经销商还是零售商，合作双方都需要加强供应链协作，包括提升供应链效率、保证产品安全和质量等。同样重要的，经销商和零售商都在消费者数据收集和分享过程中扮演重要的角色，因此，通过系统的方法收集数据并共享对促进销售也非常重要。

　　控制渠道成本可以从两个维度进行分析，一方面是优化每个渠道的成本，另一方面是在多种渠道进行组合的时候进行成本优化分析。

　　再次，控制渠道成本

　　如果零售商直供渠道中促销占有很大的比重，那么成本控制的重点是进行更好的促销管理。在直营店渠道中，店租和门店运营成本占有较大的比重，因此成本控制的重点就应放在如何更好地规划网点布局和提高门店运营效率上面。在电子商务渠道中，宣传和推广网站的市场费用占有很大的比例，因此控制成本的重点就会放在提高市场推广效率方面。

　　优化运营

　　第一步，打造新型供应链

　　中国企业供应链的主要问题是物流不畅、预测不准和库存水平高。因此，在打造新渠道模式的时候，重点要针对这三个问题进行变革。

　　网络优化就是要避免覆盖过剩或者不足的问题，将有限的物流，设施和服务资源合理配置到目标覆盖区域，物流网络优化在公司进行收购兼并后将更加必要。

　　另外，制造商需要与经销商和重点零售商在物流配送方面更好的配合。比如，制造商在对重点零售商进行直供的时候，是直接将货物送达终端零售店还是零售商的物流分销中心?配送的频次和每批次的数量如何?这些都需要考虑，通过与零售商更好的沟通合作尽量达到以最优化的成本提供最有效的服务。

　　提高供应链整体的透明度和可视性，让信息流在从制造商到经销商再到零售商的供应链中无障碍流动，通过及时的数据共享提高预测的精确度，实现自动补货从而降低库存和缺货率。供应商管理库存，联合计划、预测和补货都是解决问题的有效方法。

　　第二步，强化多渠道消费者体验

　　随着电子商务的兴起，消费者也不再是从单一的渠道获得信息和购买商品。购买也成为跨越线上线下多种渠道的整合体验。消费品制造商与消费者的互动存在于产品生命周期的各个阶段。

　　可以看出，保证消费者在所有渠道对产品品牌体验的一致性，并且通过不同渠道不断加深消费者的品牌体验是非常重要的。不同的渠道可以为促成消费者的购买决定做出不同的贡献，但是任何一个环节的差错也都可能造成消费者终止购买决定。一些颇具前瞻性的渠道和工具将引领潮流。

　　比如，网络渠道可以提供消费者虚拟的购物体验，消费者可以通过数字移动终端(手机，掌上电脑)以及放置在实体店中的数字终端获得更详细的商品信息。

　　另外，同样重要的是建立跨渠道的消费者忠诚度管理体系。比如，消费者使用同样一张会员卡可以在不同渠道获得积分、打折、返利等服务。制造商通过会员卡积累的信息，结合消费者在不同渠道的消费行为进行综合分析，使制造商获得多渠道的消费者洞察。

　　第三步，提升销售能力

　　除了业务流程和系统的保证，渠道变革最终是通过销售人员实现的。销售人员的素质将决定渠道变革的成败。

　　在过去单一的多层经销商渠道模式中，销售队伍人数众多，但整体素质不高。销售人员通常是把大量的时间消耗在日常运营层面的事情上。但是，在新的扁平化多渠道的模式中，销售人员必须具备多种能力，提供更高附加值的服务。比如，除了与经销商的日常销售工作外，销售人员还必须懂得如何与经销商共同制定业务计划，帮助经销商发展业务能力。针对其他渠道伙伴如零售商，销售人员也需要具备在供应链、品类管理、数据分析方面的相应知识，以便深化与零售商的协作。

　　因此，销售人员培训对渠道变革的成功至关重要。制造企业的销售人员必须对渠道变革的意义和方向高度理解和认同，同时具备对相关业务领域的项目管理能力。

　　除了培训之外，制造商还需要根据新的渠道结构重整销售组织结构。比如，渠道变革如果需要与重点零售商建立直供，那么就必须建立相应素质和能力的大客户销售团队。如果渠道变革的方向是减少经销商数量，发展跨地域甚至是覆盖全国的重点经销商，那么制造商的销售团队也必须从过去以地域划分管辖区域转变成以客户划分。

　　与销售组织结构重组相适应的，制造商还需要建立新的绩效考核体系。另外，为销售人员配备先进的销售管理工具(如PDA)，也是提高销售效率和管理水平的有效方法。

　　第四步，打造信息管理和数据共享平台

　　可以看出，几乎所有与渠道转型有关的重要领域都需要一个贯通整个价值链的，跨越多渠道的管理系统和信息平台。使信息流可以在价值链参与各方之间无障碍流动。

　　价值链主要参与各方，包括制造商、经销商和零售商等，他们都在数据采集、整理和分享方面扮演重要的角色。比如，经销商和零售商更多地收集消费者、销售、竞争对手和市场变化数据，并将这些数据及时传递给制造商。

　　结合自己的数据资源，制造商对多方面的数据进行整合分析，并将消费者洞察分享给经销商和零售商，从而提升双方的生意。实现这一双赢的业务构想的基础是整合、高效的信息系统平台。

　　另外，制造商在管理不断拓展业务的时候，也需要一个强有力的信息管理平台。比如，制造商在业务发展初期只需要管理某个区域的几个直营店和几个经销商。

　　当业务发展到一定规模，需要管理覆盖全国的经销商和零售商网络，以及遍布各省的上百家直营店，当线上和线下业务并存的时候，其面对的复杂程度是完全不同的。在这种情况下，没有一个有效的管理系统和技术平台是不可想象的。许多中国高速成长的制造商都面临着打造和完善这一管理系统，为企业跨上下一个成长台阶打好基础。

　　宝洁的渠道转型之路

　　宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分四个销售区域，即以广州为中心的华南区，以北京为中心的华北区，以成都为中心的西南区和以上海为中心的华东区。每个区域中心除了设有区域分销中心，还设有人力资源、营销、财务、行政和后勤等部门。经销商分销模式为宝洁早期在中国的发展打下了基础。

　　但是，随着宝洁在华生意份额的不断扩大，这种分销模式显现出了明显的弊端。

　　当时宝洁全国有300家经销商，每家规模都不大，互相竞争激烈，窜货现象严重、利润很低。宝洁希望经销商对其产品进行专营，但经销商出于自身利益的考虑，同时也经营许多宝洁竞争对手的产品，如联合利华、高露洁和一些本土品牌。这在很大程度上分散了经销商的人力、物力和财力等资源。另外，1999年前后国际大型零售连锁大批进入中国，他们都要求与宝洁公司直接合作。宝洁的销售经理当时也身兼多职，需要负责品牌推广、渠道管理，销售代表管理、分销沟通等多种职能。

　　经过审慎的分析，宝洁对其渠道结构进行了重大调整。取消销售部，代之以生意发展部(CBD)，全面负责客户生意的发展和服务。打破原有的四个大区的运作组织结构，改为分销商渠道、批发渠道(后并入分销商渠道，合并成为核心生意渠道)、主要零售渠道、大型连锁渠道和沃尔玛渠道。

　　这种按渠道建立的分销组织，使渠道员工可以集中精力研究该渠道的运作，成为顾问型行销专家，有利于与渠道间加深合作，特别是与零售终端的合作。此次变革宝洁重点加强了与零售终端的直接合作，对大型连锁和零售渠道进行直供。

　　经过变革，宝洁的经销商数目大大减少，从原来的300多家减少到100多家。经销商原来担心宝洁加大直供比例会使自己的生意下降。但是，宝洁鼓励这些经销商在更广阔的市场发展业务，并与他们开展了更全面深入的合作。

　　这种深入合作表现在经销商的覆盖领域都大大增加;宝洁推出了分销商基金，从中小商店的覆盖销量中拿出3%提供给分销商作为服务费，大大提高了分销商覆盖利润;宝洁还帮助分销商员工发展技能，与分销商管理层定期沟通，共同进行生意回顾并制定发展计划。从管理信息系统方面，宝洁相继推出了分销商管理系统(DBS)，高效分销商补货系统(EDI)和分销商一体化系统(IDS)等，建立了可以与分销商互动的局域网。

　　在渠道变革初期，宝洁是痛苦的。当年应收账款迅速上升，呆死账近亿元，生意迅速下降了30%多。但宝洁坚持自己的选择，通过一系列的努力，渠道转型最终取得了明显的成效。生意在2001年以后迎来了公司在华业务的第二次爆发式增长，年均增长在30%以上。